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天龙心水论坛网址:張曉萌:首次數據全方位解析中國企業高層領導力轉型

高手心水论坛欢迎阁下光临 www.jyron.icu 中國改革開放40年,有一個有趣的問題值得你深思,是風云變幻的經濟市場催生了一批開拓進取型的企業家?還是企業家的領導風格造就了中國商業生態的獨特面貌?

經過多年數據整理和研究,長江商學院領導力與激勵研究中心關于“中國企業高層管理者領導力特質系列研究”的首份成果《轉型時期中國企業高層管理者領導力研究報告》正式發布。以報告為基礎的研究文章《中國高管領導力轉型,以變化駕馭變化》已于《哈佛商業評論》中文版2019年4月刊發布。

該研究報告以情境領導力及行為理論為框架,將個人領導力特質測評應用于大樣本的定性和定量研究,是本土管理學界對中國企業高層管理者群體領導力第一次全方位的數據解讀。

張曉萌 
美國馬里蘭大學史密斯商學院博士
長江商學院高層管理教育項目副院長
組織行為學及管理學副教授
領導力與激勵研究中心主任

 

領導力的行為理論將領導者的行為分為任務導向型和關系導向型。

任務導向型行為指領導者專注于任務的規劃、進度安排以及是否達成結果。高效的任務領導者會引導并確保下屬員工設定較高、但又切合實際的績效目標。

關系導向型行為指領導者對下屬員工顯示出信任和信心,給予他們支持和關心,讓員工始終感受到個人的價值和重要性。

情境領導力強調高效領導者不僅會引導任務目標并促進其實現,同時維持協作關系和團隊合作,即任務導向和關系導向的平衡是領導力的關鍵。

通過數據分析,研究報告顯示出在具有中國特色的市場演變中成長起來的中國企業高管群體有其獨特的共性,即他們的自然人格以權威型為主,善于開拓,注重事以及任務結果。而在變化的工作情境中的領導力風格卻由本性的開拓型大幅調整為全面管理型,即注重人與事的平衡,甚至在某種程度上刻意減低權威型行為特質。

本文將以本次研究的重要結果為基礎,分析、展現近30年中國經濟環境以及行業變化對中國企業高層管理者的情境領導力特質所產生的影響。

 

領導力的自然人格變遷

自然人格是個體的社會人格。綜合遺傳學和心理學,一般認為人格是先天后天共同作用的產物。兩方面都有顯著的案例,從小分離的同卵雙胞胎,成年后往往表現出相似的偏好,每個人的人格在一生中都會漸變。

而對于管理學,默認個體在加入職業、企業的時候 ,社會人格已經定型,在任職期間雖會隨著情境發生調整,但極少發生連續性的質的變化。

以長江商學院企業家學員為樣本的統計顯示,其中權威型自然人格超過半壁江山(52%),其余各型近乎平均地分配了剩下的份額:社交型10%、耐心型6%、邏輯型12%和隨機應變型21%。其中隨機應變型視具體的情境,可轉化為其余四型。

由此一來,權威型的管理風格占到整體數據的60%,并且不分行業(統計中包含八個主要行業:教育培訓咨詢、房地產家居、制造、金融、零售、計算機互聯網、醫療保健、電力)、地域,均以權威型管理者為主。

而這種權威型的管理風格又與管理者的層級呈正相關,即職位越高,權威型管理者比例越高。其中尤為突出的是,正職又高于副職,尤其是企業一把手,大多數(60%)是權威型,而除一把手外的其余高管,權威型則不到半數(48%)。實際表現的管理風格維度,一把手的開拓型比其余高管高出5個百分點,而全面管理型卻要低3個百分點。(參見圖表:“中國企業高管表現的工作風格類型”)

 

在被測八大行業中,又以制造和計算機-互聯網兩個行業的權威型管理者比例最高,這與激烈的行業競爭有關,對決策速度和執行力要求更高,并且這兩個行業市場結構尚未定型,仍處在急劇變化中,相應這兩個行業管理者的個性相較其他行業也更加鮮明。

盡管中國傳統文化有崇尚權威的一面,但顯然不可能過半的中國人是權威型人格。與普通大眾的經驗和統計相互印證,五種主要人格類型大致呈平均分布。從高管層內副職到正職,再到一把手的遞進,可知權威型管理者比例畸高,來自職業生涯的后段,而不是之前,是職業階梯層層選拔,不斷集中的結果。

企業根據外部市場配置資源,過高比例的權威型管理者正是市場環境長期選擇的結果,那些更有效地發現、培養和重用權威型自然人格充當管理者的企業,往往在競爭中生存到了最后。自然人格和管理情境存在對應關系,這意味著他們在職業生涯中面對的情境,大部分或較重要的,都適用開拓型管理風格。  

作為長期指數,就能和改革開放時期建立耦合。以1978年為改革元年,2018年舉國以各種方式紀念了改革開放40周年。但對歷史有所了解便知,真正的城市改革始于1984年,而直到1992年才正式確立市場經濟,催生了著名的92一代企業家。至今不到30年,這些企業家很大一部分還在工作。

中國企業家群體較為單一的自然人格,反映了近30年來的中國市場環境較為單一。此前30年計劃經濟,重積累輕消費,改革釋放巨量被壓抑的需求,催生若干輪耐用消費品的集中購買,以及之后的網絡潮,都要求企業迅速推出產品占領市場空白,并通過殘酷的價格戰實現產業集中。這種高度結果導向的業務模式,成就了一代權威型管理者。

但我們同時觀察到,管理者正在改變自己的領導力風格。有63%的企業高管傾向弱化權威型領導力行為,不再“唯我獨尊”,而是加強與他人的溝通。

這個結果亦得到細分數據的支持。各行業企業高管弱化權威型領導力行為的比例,均超過強化者,尤其以制造業逆轉幅度最高,達72%。而企業一把手權威型逆轉高達71%。企業高管的本性管理風格以開拓型為主(54%),全面管理型為輔(35%)。但實際展現的管理風格,前者降至20%,后者則增至71%。(參見圖表“中國企業高管管理風格因應情境的調整”)

在決策思維的維度,86%的企業高管的本性決策思維為感覺型。而實際展現的決策思維,感覺型降至51%,均衡型和事實型決策者比例都有相當明顯的提升。(參見圖表“中國企業高管決策思維因應情境的調整”)

統計最終呈現的,似乎和由自然人格推導出的結果矛盾。但其實在時間軸上錯開。自然人格呈現的,是過去長時段的主流情境,而統計呈現的,是目前短期內情境的變化。管理風格調整幅度之大,顯示情境的變化之大。但為時尚短,還不足以造成管理者自然人格的更替。

       

經濟環境持續影響領導力風格發展

繼之而來的問題,是這一變化的深度,以及可持續性。它僅僅由環境的短期波動引起,眾所周知,近期國內外政經形勢均出現一些不確定性,那么領導力風格會因形勢一旦明朗就會回到從前,還是會演變成一個長期趨勢,甚至與前30年等量齊觀?我們基于若干理由,判斷是后者。

首先,我們的研究樣本以長江商學院高管學員為主。在實踐中,高管并不會直接面對所有變化。成熟的企業一般都能建立起一個富有彈性的中層,為最高決策層提供緩沖,消化掉大部分短期波動,使高層聚焦于戰略。而統計呈現的,變化已經在眾多企業穿透中層,傳導到最高決策層,這一現象本身就具戰略意義。

其次,在兩類領導力行為中,任務導向型的前提是信息對稱,充分了解業務的閉環,即從產出,決策和執行,到產出作用于現實,得到結果反饋的全過程。而關系導向型總是伴隨著信息不對稱,基層業務人員比領導者更了解一線情況,這時就需要注重人與事的平衡:高度授權,激勵一線的主動性和創造力,也就是使基層亦成為領導者,而高層則作為“領導者的領導者”,對基層有服務意識。

兩種領導力行為針對不同的微觀情境,也具有突出的行業性。目前的中國企業轉型,行業轉型是重要趨勢。“中國奇跡”主要來自制造業。我們的研究樣本涵蓋八個行業,制造業居其一,但近30年來各行業都致力解決稀缺經濟的問題,其余的七個行業在不同程度上以制造業的方式運作。

如今各行業都趨向飽和,甚至需要去產能。中國經濟積極謀求轉型,兵分兩路,企業(B)端:高科技研發,和客戶(C)端:創意、服務和體驗經濟。這些新興業務所需的組織和領導力都和傳統制造業大相徑庭。    

這里我們引入詹姆斯·威爾遜(James Q. Wilson , 美國當代著名政治學家,美國藝術與科學院院士)在《官僚機構》中提出的一個模型。該模型發展自公共管理的案例,也適用于企業管理。

它將組織的產出和結果按照觀察的難易程度分成四個象限。產出和結果均可見,稱為生產型組織;產出可見,結果不可見,稱為程序型組織;產出不可見結果可見,稱為工藝型組織;產出和結果均不可見,稱為解決(方案)型組織。

傳統制造業是生產型組織,產出和結果都容易觀察。由福特流水線開創的大規模制造模式,通過將工藝流程分解為簡單重復的動作,可以實現精密控制。近40年信息技術的發展,為這種控制提供了更完備的工具箱。而新興業務則不具備這樣的雙向透明。

在服務和體驗經濟中,企業僅僅能控制員工產出中容易計量的部分,就像傳統制造業那樣,比如餐飲業可以控制上餐速度,但對于“和顧客接觸的關鍵瞬間”,總是難以量化的。而對于結果,顧客滿意度,就更難觀察。而創意和研發業務存在巨大的不確定性,產出和結果都難以觀察。

總之,傳統制造業向任務導向傾斜,而新興業務的發展,需要加強關系導向的比重,使兩者更加平衡。體現在變化的情境上,就是領導力風格由本性的開拓型大幅調整為全面管理型。

最后,中國的發展主要對標美國:市場經濟先行者,同為大國市場。美國成熟的生態包含多種多樣的情境,相應管理者的自然人格和管理風格也高度分化,與風格較單一的中國企業家群體形成對比。這種單一顯然是市場經濟初級階段的產物,預計也會隨著經濟發展逐漸豐富?;毓斯芾硎?,在美國發展的早期,也經歷過權威型管理者當道的階段。

根據斯蒂芬·巴利(Stephen R.Barley加利福尼亞大學圣塔巴巴拉分校組織理論教授)和吉迪恩·昆達(Gideon Kunda,特拉維夫大學勞工研究系教授)對管理學史的研究顯示,一個世紀以來,理性主義和非理性主義,亦稱人文主義,每隔20至30年,交替成為管理學主流,并且與宏觀經濟周期吻合。

理性主義重視資本管理,而人文主義重視勞動管理,可以認為分別對應任務導向和關系導向。中國經濟過去30年顯然是理性主義主導,現在到了一個調整的時候。

綜上所述,中國企業高管領導力強化關系導向、弱化任務導向的轉型,將成為一個長期趨勢。那么僅僅管理者個體的調整是遠遠不夠的,需要企業以整體應對。

企業應根據自身情況,穩健地推進轉型。那些還處在初創期的企業,以及尚未實現產業集中的行業,仍然需要倚重權威型管理者。而隨著市場成熟, 參照上述分析,重點在于調整企業的評價體系

過去與單一的業務模式相匹配,短平快的績效考核在形式上公平競爭,但這其實更有利于權威型管理者,而不利于其他管理風格,特別是戰略型。今后應視企業自身情況,采取更長效的激勵制度,提供更長的賽道,如同巴菲特所說的滾雪球,讓其他管理風格的人才脫穎而出。

長效激勵不限于傳統KPI范疇,包括延長考核周期,引進更多指標等等,更要建立利益分享機制,包括授予股權、期權等安排。激勵不到位是很多企業轉型乏力的核心問題所在。未能建立起分享機制,既有主觀的因素,如任務導向管理的慣性,也有客觀的限制,比如粗放的增長方式,缺乏利益調整的空間。

本次研究揭示了宏觀經濟轉型與微觀的情境領導力之間的互動,也發現了變化正是情境領導力理論的精神所在,它作為動態平衡,敦促人們以變化駕馭變化

長江商學院領導力與激勵研究中心旨在探究不同領導力理論以及實踐在組織發展、員工行為等企業管理各個領域的深層次運用,為企業打造中堅領導力、建設人才梯隊、培養核心人才等方面構建理論體系及實戰方法,并結合企業最佳實踐案例,為中國企業提供最具權威性的領導力研究成果和卓越領導力提升方案。

《轉型時期中國企業高層管理者領導力研究報告》是長江商學院領導力與激勵研究中心關于“中國企業高層管理者領導力特質系列研究”的成果之一。

文章來源:《哈佛商業評論》

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